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회사의 생존이 위협받는 위기 상황이 되면 여러 가지 대안을 모색하게 됩니다. 위기의 정도와 예상되는 시기에 따라 부서 통폐합이나 인원 감축과 같은 비상조치를 고려하게 되며, 경우에 따라 구조조정 또는 정리해고로 불리는 인위적인 인원 감축을 감내해야 하는 상황이 오기도 합니다.
정리해고는 법적으로 ‘경영상 이유에 의한 해고’로 규정되며, 비교적 엄격한 정당성 요건을 충족해야 합니다. 즉, △긴박한 경영상 필요가 있어야 하고 △해고를 피하기 위한 노력을 다해야 하며 △합리적이고 공정한 기준에 따라 대상자를 선정해야 합니다. △ 또한, 노동조합 또는 근로자대표에게 해고하려는 날의 50일 전까지 통보하고 성실합 협의를 거쳐야 합니다. 요약하면, 법적으로 유효한 정리해고가 되기 위해서는 ‘사유의 정당성’과 ‘절차적 요건’을 모두 갖추어야 합니다.
그런데, ‘긴박한 경영상의 필요성’에 대한 명확한 기준이 존재하는 것은 아니며, 개별 사안마다 판단이 필요하기 때문에 쉽게 정당성 여부를 가리기 어렵습니다. 따라서 회사는 각 상황과 맥락에 대한 객관적인 검토와 판단이 필요하며, 정리해고 요건 중 판단하기 어려운 ‘긴박한 경영상 필요성’에 대해, 과거 사례를 참고하는 것이 합리적인 접근 방식이 될 수 있습니다.
1. 긴박한 경영상의 필요란?
근로기준법 제24조에서는 ‘긴박한 경영상 필요’라고만 규정하어 있어, 그 구체적인 의미를 명확히 파악하기 어렵고 해석에 따라 다르게 판단될 여지가 있습니다. 이에 대해 대법원은 정리해고의 요건이 되는 ‘긴박한 경영상 필요’가 반드시 기업의 도산을 회피하기 위한 경우에 한정되지 않으며, 장래에 예상되는 위기에 미리 대처하기 위해 인원 삭감이 객관적으로 합리성이 있다고 인정되는 경우도 포함된다고 정의한 바 있습니다.(대법원 2002.7.9. 선고 2001다29452 판결 참조)
또한 ‘긴박한 경영상의 필요’가 있는지를 판단할 때에는 회사의 어느 사업 부문이 다른 사업 부문과 인적·물적·장소적으로 분리·독립되어 있고, 재무 및 회계가 분리되어 있으며 경영여건도 서로 달리하는 예외적인 경우가 아니라면, 일부 사업 부문 내지 사업소의 수지만을 기준으로 할 것이 아니라 전체 경영사정을 종합적으로 검토하여 결정하여야 한다고 판시하고 있습니다.(대법원 2006. 9. 22. 선고 2005다30580 판결 참조)
2. 긴박한 경영상 필요성 판단 사례
앞서 말했듯 어떤 경우에 긴박한 경영상 필요성이 인정되는지 명확하게 파악하기 어려운데요. 구체적인 사례를 통해 판례가 정립해온 법리를 살펴보겠습니다.
긴박한 경영상 필요성을 인정한 사례
case #1 단기간에 개선되기 어려운 계속적·구조적인 경영위기
- 회사의 경영권이 인수되면서 약 6년간 기업 구조 개선 작업을 진행했고, 그 기간 동안 규모 있는 연구개발과 투자를 할 수 없었음
- 그 후에도 회사에 대한 적극적인 투자가 이루어지지 않아 SUV 차량 외에 차종의 다양화를 이루지 못함
- 당시 SUV 차량에 대한 세제 혜택 축소로 SUV 차량에 대한 선호도가 떨어지자 매출은 더욱 감소하게 됨
- 2008년 하반기에 경유 가격 급등과 국내외 금융위기 사태에 봉착하게 되자 회사는 자력으로 유동성 위기를 해결할 수 없는 지경에 이르게 됨
해당 판결은 당시 회사가 처한 경영위기는 일시적으로 재무 상태 또는 영업실적이 악화되었다거나 단기간 내에 쉽게 개선될 수 있는 위기가 아니라고 보았으며, 외부 여건의 변화로 인한 계속적·구조적인 경영위기로 인한 ‘긴박한 경영상 필요성’ 요건이 갖추었다고 판단하였습니다.(대법원 2014. 11. 13. 선고 2014다20875)
case #2 경영위기의 연쇄적인 발생과 축적에 따른 정리해고
- 정리해고 무렵 국제 원유 가격 하락, 미국 내 에너지 산업 침체 등 회사가 영위하는 산업 자체가 어려움을 겪음
- 회사의 경영상태를 진단한 회계법인이 ‘회사가 유동성 위기 상황에 직면하였다’는 의견을 제시함
- 회계법인이 예상한 수준에 비해서도 회사가 더욱 부진한 매출을 기록하였고, 회사의 부채 규모가 약 2배 늘어남
- 회사 재산을 매각하는 공고를 내었으나 매도하지 못함
해당 판결은 국제 원유 가격 하락과 에너지 산업 침체로 회사가 유동성 위기에 직면했으며, 예상보다 부진한 매출과 증가한 부채로 인해 자산 매각에도 실패하여, 정리해고의 ‘긴박한 경영상 필요성’ 요건이 충족된 것으로 판단하였습니다. (대법원 2022. 6. 9. 선고 2017두71604 판결)
case #3 일부 사업장의 존폐 위기가 회사 전체에 영향을 미쳐 장래 위기로 이어질 가능성
- 전체적으로는 매년 당기순이익을 냈으나 해당 공장은 매년 상당액의 영업 손실을 냈고, 그 생산량도 증감의 변동은 있지만 지속적인 감소 추세에 있어 결국 해당 공장을 폐쇄함
- 이러한 경영악화는 수출 경쟁력 저하와 같은 구조적인 문제에 기인한 것으로 쉽게 개선될 가능성이 없었다고 봄
- 해당 사업 부문을 그대로 유지할 경우 전사의 경영상황이 악화될 우려가 있는 등 장래 위기에 대처할 필요가 있었음
해당 판결은 해당 사업 부문을 축소 또는 폐지로 인해 발생하는 잉여인력을 감축하여 향후 장래 위기를 막고 경영 악화를 방지하는 것이 객관적으로 합리적이라고 보아 ‘긴박한 경영상 필요성’이 존재한다고 판단하였습니다. (대법원 2012. 2. 23. 선고 2010다3735 판결)
긴박한 경영상 필요성을 부정한 사례
case #1 정리해고 전후로 당기순이익을 유지했고, 일시적인 이유로 인력 감축한 경우
- 정리해고 당시 성장성 및 수익성 측면에서 경영 상태가 나빠졌다고 볼 수 있으나 2000년도 이후 2006년에 처음으로 당기 순손실이 발생하였을 뿐, 그전에는 계속하여 당기순이익을 유지함
- 정리해고를 전후로 직원들의 임금을 인상하였고, 정리해고 이후에 남아 있는 직원들에게 연장근로 및 휴일근로를 하도록 하였음
- 2006년부터 2010년까지 약 30여명이 정년퇴직하여, 이로 인한 자연스러운 인력감축을 통해 직원들은 정리해고 대상 범위에서 일부분 피할 수 있었음
당시 회사는 2006년에 처음으로 매출 수량 및 매출액이 평균을 크게 벗어났을 뿐인 점, 유동비율과 부채비율, 차입금과 이익잉여금의 규모, 신용등급 등에 비추어 볼 때 정리해고 당시 재무구조 측면에서 매우 안전하였다고 볼 수 있었기 때문에 법원은 이를 종합하여 정리해고를 해야 할 정도의 ‘긴박한 경영상 필요’가 있었던 것으로 볼 수 없다고 판단하였습니다. (대법원 2012. 2. 23. 선고 2009두15401 판결)
case #2 인원삭감이 불가피한 경우가 아닌, 운영 편의를 위한 경우
- A호텔은 경영합리화를 위하여 서울호텔사업부의 객실정비, 기물세척, 미화, 린넨, 운전 등 5개 업무를 도급으로 전환하기로 결정함
- 이에 따라 정리해고를 하던 무렵 기업신용평가 전문업체에서 A호텔의 신용등급과 현금흐름등급을 최상위 등급으로 평가하였음
- A호텔의 서울호텔사업부는 영업손실을 기록하였으나 법인 전체로는 영업이익이 발생하였고, 서울호텔사업부만을 기준으로 하더라도 특정 연도에는 15억원 이상의 영업흑자를 기록하였음
- 정리해고 직전에 일부 사업부 직원들에게 통상임금의 200%에 해당하는 성과급을 지급하였음
- 정리해고 대상 사업부와는 다른 분야이나 정리해고 직전, 41명의 신규인력을 공개 채용함
- 정리해고 당시 A호텔의 매출규모에 비하면, 정리해고된 근로자들의 인건비 비율이 약 0.2%에 불과하였음
법원은 A호텔이 도급으로 전환하기로 한 객실정비, 기물세척 등은 호텔 영업을 위하여 반드시 필요한 업무이며, 이러한 부문을 도급한 것은 특정한 사업 부문 자체가 폐지되어 인원삭감이 불가피한 경우와는 달리 보아야 한다고 하였습니다. 또한 정리해고 당시 A호텔의 전반적인 경영상태는 견고하였으며 A호텔 서울호텔사업부의 구조적인 문제가 A호텔 전체의 경영악화에 영향을 미치지 않는다고 보아, 인원을 감축하여야 할 불가피한 사정으로 보이지 않는다고 판단하였습니다.
이러한 사정을 종합했을 때 법원은 어떠한 경영상의 위기에 대처하기 위함보다는 단순한 인건비 절감 또는 노무관리의 편의를 위하여 단행된 것으로 보아 ‘긴박한 경영상의 필요’에 따른 것으로 보기 어렵다고 보았습니다. (대법원 2015. 5. 28. 선고 2012두25873 판결)
case #3 해고를 회피할 노력 없이 흡수합병에 따른 개편을 이유로 단행한 경우
- 회사는 리무진버스의 승무원(운전기사)으로 근무하던 근로자들을 타사와 흡수합병함
- 흡수합병 후 조직을 개편하고자 리무진버스 감차와 그에 따른 인원 축소 방침에 따라 해당 근로자들을 정리해고함
- 흡수합병에 따라 신설된 조직이나, 기존의 사업 부문과 인적, 물적 시설을 독립적으로 운영하지 않았음
- 정리해고 후 단시간 내 승무원의 공석이 발생하여 명예퇴직자를 포함하여 승무원들을 신규채용하거나 정년초과자들을 계약직으로 다시 채용하여 계속 근무하도록 하였음
- 정리해고를 전후로 회사의 경영실적이 현저히 악화되었다는 사정을 인정할 만한 증거도 없음
당시 회사는 정리해고에 앞서, 해당 근로자들이 수행하는 업무의 내용에 비추어 다른 사업 부분과의 인적 교류가 전혀 곤란하지 않았는데도 근로자들을 전환배치하는 등 해고를 회피하려는 노력하지 않았고, 정리해고를 전후로 회사의 경영 실적이 현저히 악화되었다는 사정을 인정할 만한 증거도 없었습니다.
이에 따라 사업 축소 방침에 따른 감차 및 감원 통보가 있었다는 사유만으로 소속 승무원을 정리해고할 수밖에 없는 긴박한 경영상의 필요가 있었다거나 객관적이고 합리적인 이유가 있었다고 보기 어렵고, 또한 비록 회사가 노동조합과의 협의를 거쳐 해고 인원을 결정한 후 정리해고하였다는 것만으로 정리해고 범위를 최소화하기 위한 가능한 모든 조치를 취하였다고 보기 어렵다고 판단하였습니다. (서울고등법원 2001. 11. 14. 선고 2001누1026, 2001누1033 판결)
위 사례들을 종합하면, 판례는 ‘긴박한 경영상 필요성’을 판단할 때 매출액, 부채비율 등 회계 지표 및 재무구조를 주요 판단 기준으로 삼는 것이 일반적입니다. 또한, 경영악화를 극복할 가능성이 있었는지, 정리해고를 하지 않을 경우 장래에 더 큰 경영악화가 예상되는지도 판단 기준으로 고려합니다.
아울러, 회사의 도산에 이르지 않더라도 작업 방식의 변경, 신기술 도입, 기술 혁신 등으로 인한 산업 구조 변화로 발생하는 잉여 인력을 감축하거나 또는 인원 구성을 바꾸기 위한 객관적인 합리성이 있다고 인정될 경우에도 긴박한 경영상의 필요성이 인정될 수 있습니다.
3. 정리해고를 고민하는 회사에서 준비해야 할 것은?
회사의 경영상 어려움이 이러한 경우에 해당해 인원 감축이 필요하다면, 곧바로 정리해고에 돌입하기보다는 아래의 실무상 준비사항을 우선적으로 검토하고 대안을 마련해 보는 것이 바람직합니다.
1) 재무자료 등의 준비
경영상 필요성을 인정받기 위해서는 기본적인 데이터가 필요합니다. 회사의 경영 위기가 지속되어 왔고 구조적으로 문제가 있다는 것을 매출, 손익, 현금 흐름 등의 자료로 입증해야 합니다. 이러한 자료는 정리해고를 고려하지 않더라도 준비가 되어 있을 것입니다.
추가적으로, 인위적인 인력 감축의 필요성을 상세히 판단하기 위한 전문가의 검토 자료나 인건비와 관련한 별도의 상세 분석이 있다면 정당성 인정에 도움이 될 수 있습니다. 또한, 단순히 통계와 데이터의 수집과 분석뿐만 아니라 검토 과정에서 문제 해결이나 인력 감축 회피를 위한 노력을 연계하고 병행할 수 있다면 합리적이고 좋은 방법을 마련할 수도 있습니다.
2) 비용 절감 노력의 기록
정리해고 이전에, 장래의 예상되는 위기 및 장기적인 경영악화를 대비하기 위해 어떤 비용 절감 노력을 했는지도 중요한 요소입니다. 이를 위해 임금 삭감, 성과급 지급 제한, 근로시간 단축 등의 조치를 시행하고 그 결과를 기록해 두는 것이 필요합니다. 이때 임금 삭감이나 근로시간 단축 전후의 비용 절감 효과를 예측하고, 이를 바탕으로 시행한 후 실제 결과를 분석해 기록해야 합니다. 추가적인 비용 절감 방안으로는 신규 채용 중단, 출장 경비 절감, 복지 비용 축소, 사무실 임대료 절감 등이 고려될 수 있습니다.
3) 노사 협의 과정의 문서화
정리해고 결정뿐만 아니라, 비용 절감을 위한 노력과 회사가 처한 구조적인 문제 해결과 관련하여 노사 협의 과정이 필요하며, 이때 노동조합 또는 근로자 대표와의 회의 일시, 참석자, 주요 논의 내용, 합의 사항 등을 상세히 기록하여야 합니다. 특히, 협의 과정에서 제안된 대안과 그 수용 여부, 협의 결과를 문서화하는 것이 중요합니다. 예를 들어 근로자 측이 제안한 대안에 대한 회사의 검토 결과를 서면으로 안내하고, 근로자들의 의견을 수렴한 결과도 기록으로 남겨야 합니다.
위기를 벗어날 중대한 선택의 카드일 수 있는 정리해고는 다시 회사와 조직이 생존하고 일어날 전략의 시작입니다. 따라서, 단순히 법적인 요건 만을 형식적으로 갖추는 방향이 아니라, 정리해고가 끝난 이후에도 다시 일할 수 있는 조직이 되는 것까지 고려할 필요가 있습니다. 그런 점에서 경영상의 필요성을 판단하는 것은 법적으로 타당성을 인정받는 것을 떠나 내부 구성원들이 납득할 수 있는가의 관점에서 판단해 보는 좋은 접근이 됩니다.
